Führungskräfte
Anforderungen - Defizite - Perspektiven

Inhalt:

1. Führungsanforderungen
2. Führungsdefizite
3. Führungszukunft
   

1. Führungsanforderungen

Betrachten wir einige der bedeutsamen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Führungskräften im Rahmen ihres Berufslebens zugesprochen werden, so zeigen Untersuchungen, dass nahezu weltweit ähnliche Anforderungen an Manager und Managerinnen bestehen. Sicherlich haben diese Voraussetzungen je nach Land und Kultur unterschiedliche Bedeutung in ihrer Rangfolge.

Als besonders wichtig werden z. B. genannt:

• Changemanagement-Kompetenzen
• Projektmanagement-Erfahrungen
• Entscheidungsfähigkeit
• Vertrauensbasierte Mitarbeiterführung
• Berechenbarkeit und Glaubwürdigkeit
• Verantwortungsübernahme und hoher Arbeitseinsatz
• analytische Fähigkeiten und Risikofreudigkeit
• Integrität und positive Lebenseinstellung

Solche Aufstellungen haben allerdings nur einen geringen individuellen Wert, da die einzelnen Gewichtungen beispielsweise zwischen kaufmännischen und technischen Führungskräften und deren Aufgaben sowie Führungssituationen und den vorzufindenden Mitarbeiterqualifikationen unterschiedlich verlaufen. Persönlich bedeutsam werden diese von außen an die Führungskräfte herangetragenen Erwartungen erst dann, wenn sie von der Führungsperson als nicht bzw. kaum zu bewältigen angesehen werden.

2. Führungsdefizite

Oftmals werden individuell die als stressfördernd angesehenen qualitativen Anforderungen, z. B. die Changemanagement-Kompetenzen, verstärkt durch ebenfalls stressfördernde Elemente, die eher quantitativen Charakter haben, z. B. hoher Arbeitseinsatz. In einer solchen Konstellation potenziert sich das Unwohlsein in der aktuellen Führungsrolle. Führung wird zur „Qual“, und zwar sowohl für die Führenden als auch für die Geführten. Es verwundert demnach nicht, wenn sich in Deutschland Untersuchungen zufolge rund 2/3 der Mitarbeiter von Wirtschaftsunternehmen über gravierende Führungsdefizite ihres Managements beklagen.

 

Dabei idealisiert das soziale Umfeld diese Muss-Kriterien eines erfolgreichen Managers. Eine solche Führungskraft muss nach den Erwartungen von Seiten der Geschäftsführung z. B. in erster Linie für eine schnelle Anpassung an Veränderungen sorgen. Aus Mitarbeitersicht ist z.B. die Art der Menschenführung am bedeutendsten, aus Kollegensicht der Faktor Integrität. Fachlich werden von dem Manager je nach Aufgabenfeld unterschiedliche Fähigkeiten verlangt, beispielsweise analytisches Denken und Projektmanagement-Erfahrungen.

Alle Anforderungen sollen je nach Sicht der betreffenden Referenzgruppe optimal in einer Person integriert sein. Dies ist in vielen Fällen schlichtweg unmöglich. Eine Stresspotenzierung findet statt, zum Teil dadurch verstärkt, dass der betreffende Manager selbst ohne klare Prioritäten und ohne konkrete Zielsetzungen im Unternehmen verankert ist. Will er allen Erwartungen entsprechen, zerbricht er; steckt er für sich selbst keine Ziele, so wird jeder Weg richtig und ein Soll-Ist-Vergleich unmöglich.Führungskräfte dürfen nach eigenem Bekunden kaum Schwächen zeigen. Sie empfinden sich als Schauspieler in einem avantgardistischen Stück ohne Textbuch mit z. T. nur unklaren Regieanweisungen. Das Erwartungsspektrum reicht dabei vom „Strahlemann“ über den „Durchsetzer“ bis hin zum „Vater“ bzw. zur „Mutter der Kompanie“.

Führungskräfte wandeln sich mit dem Sprung zur Spitze zu Leitfiguren. Sie müssen Sicherheit, Stärke und den Stil des Hauses demonstrieren. Jeder Manager muss nachweisen, dass er der Beste und nicht nur der Bestbezahlte ist.

Das Motiv der Machtausübung oder, wie ein Vorstandschef feinsinniger formulierte, der „Gestaltungswille“ ist vielfach die Triebfeder für die Karriere. Zitat: „Kein Mensch sucht nur die Aufgabe – wer nach oben will, will mehr von allem.“

Dabei unterliegt die Führungskraft permanenten Rollenzwängen. Nicht nur von außerhalb und innerhalb des Unternehmens, sondern auch im inneren Dialog wird er von Rollenzwängen bestimmt. Fragen zur Familie, z. B. zur Vater- oder Mutterrolle, werden oftmals verdrängt bzw. auf die Zukunft verschoben.

Wer an der Spitze bleiben will, darf sich viele Fragen nicht stellen. Selbstzweifel mindern die Machtposition und verunsichern sowohl die Kollegen und Mitarbeiter.

Die vom Autor durchgeführten vielfältigen Gruppendiskussionen mit Führungskräften zu dieser Thematik zeigen auf, dass im Berufsalltag der Führungskraft die täglichen Sachaufgaben notwendige Managementaufgaben verdrängen. Dies ist besonders dann verstärkt der Fall, wenn das Stellenprofil des Managers vorrangig über das Erledigungspotenzial von Sachaufgaben definiert ist. Führung im Sinne von Menschenführung versiegt.

Allgemein ist ein wachsender objektiver (z. B. durch laufende organisatorische und personelle Veränderungen) und subjektiver (z.B. durch neue und höherwertige Rollenanforderungen) Problemdruck bei Führungskräften zu beobachten, der eine Führung im kooperativen Sinne erschwert. Gerade in Krisenzeiten entsteht eine „Flucht“ in ein mehr autoritäres Verhalten. Hierarchische Macht wird als Problemlösung eingesetzt, in der Regel allerdings mit nur kurzzeitigem persönlichen und unternehmerischen Erfolg.

Die oftmals beobachtbare geringe Zeit für die Erledigung von Führungsaufgaben und verstärkte Hinwendung zu eher autoritärem Verhalten wirken sich für den Manager mit steigender Hierarchiestufe qualitativ negativ aus. Je höher die Führungskraft innerhalb der betrieblichen Hierarchie aufsteigt, desto wichtiger wird Führungswissen; die Koordinationserfordernisse steigen, ein adäquater zwischenmenschlicher Umgang wird verlangt. Hat der Manager in vorherigen Führungspositionen nicht die Chance gehabt, Führungswissen und -verhalten zu erlernen und sein eigenes Verhalten im Spiegel seines sozialen Umfeldes (z. B. durch 360-Grad-Feedback) zu reflektieren, so entbehrt er einen wichtigen Karrierefaktor für seinen nachhaltigen betrieblichen Aufstieg.